一.在公司及总经理领导下，会同有关部门协商组建项目经理部（项目部八大员：1、施工员；2、技术员；3、材料员；4、质检员；5、实验员；6、测量员；安全员；8、资料员）。

二.对项目施工生产、经营管理工作全面负责（包括：对人、财、物、技术、质量、安全、工期、资料、竣工、回款等全面工作的监督管理）

3.贯彻实施公司质量方针和质量目标，领导本工程项目进行策划，制定项目质量目标和项目经理部管理职责，确保质量目标的实现。

4.负责组织各种资源完成本次项目施工合同，对工程质量、施工进度、安全文明施工状况予以控制，对各项工作编制应急预案。

5.主持召开项目部例会，对项目的整个生产经营活动进行组织、指挥、监督和调节。

6.以企业法人委托人身份处理与工程项目有关的外部关系及签署有关合同等其他管理职权，对公司及总经理负责

(1)真正理解项目经理的角色。 
项目经理首先是一个管理岗位，但是也要了解与项目有关的技术、客户的业务需求及其相关业务知识等。因此项目经理要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人；另一种则过分强调项目经理的领导管理能力，认为项目经理主要任务就是领导、管理以及协调整个的项目团队，对技术一点也不用知道。 
(2)领导并管理项目团队。 
在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。 
为了纽建一个和谐的团队，项目经理必须向项目团队明确项目目标、培养培训队员、充当队员的顾问和教练、解决冲突、推进项目的全面开展。 
(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。 
项目经理首先要带领项目团队做出一个科学的、切合实际情况的项目管理计划。计划的特点是：远期计划较粗、近期较细、计划一定得有切实的根据。一旦计划经相关方同意后就要积极执行。在执行过程中，要对计划和实际完成情况进行检查和监控。在推进项目的过程中，注意沟通和协调以便顺利完成项目的要求。 
(4)真正理解“一把手工程”。 
一般的项目组织机构为：项目领导小组（对大型项目来说有时也叫工程指挥部，一般的叫法是项目管理团队），建设方的“一把手”应为领导小组组长，组员来自建设方、承建方、监理方和供应商等相关方，领导小组负责项目的重大决策、协调单位之间的协作。项目实施小组接受领导小组的领导，负责项目的实施，一般也由建设方的相关人员担任组长。承建方的项目团队接受实施小组的领导。 
有时建设方的“一把手”比较忙不能参加领导小组的日常工作，“一把手”就会委托一名代表参加，怛是有关项目的重大决策或协调工作，该“一把手”一定要参加或参与。 
项目实施团队应该自底向上地定期地（一般为每周或每月）忙报项目的状态，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和盎源的调配。 
(5)注重客户和用户参与。 
因为项目的目标是开发出满足客户需求的产品，或提交满足客户需求的成果，或提供让客户满意的服务，因此客户和用户的参与必不可少。不仅要调研他们的需求，还要在项目的实施过程中让他们参与到项目中来，让他们真正了解项目，对项目的工作和中间成果给予及时的确认，减少不必要的变更，保证项目顺利地完成。