中国幕墙产业新格局

    过去的十年，得益于国内建筑行业的繁荣发展，幕墙等大楼用建材需求持续旺盛，目前中国幕墙产业的年产值近1500亿，幕墙市场需求总量已占世界总量的60%以上，已经是名副其实的世界幕墙大国。
    国内幕墙产业在高速发展的同时，我们国内幕墙企业也是迅速成长。目前已经形成了超过三百家拥有“双甲”资质的幕墙施工企业，近千家持有二级资质并具有一定规模的庞大幕墙企业群体。其中就企业规模而言，沈阳远大与北京江河已经达到百亿规模，金粤、三鑫、方大、美特、瑞华等近二十家规模在十亿左右的企业，还有规模过亿的中型企业约100家。
    随着近十年来幕墙产业的进化发展，幕墙市场容量已经足够庞大，尽管产业集中度还不够高，但我们从市场上仔细分析可以发现，幕墙市场还是逐渐呈现了几种规模层次企业互相竞争的格局。

未来十年在国家宏观经济不断大步迈进的前提下，产业将通过转变发展方式，全面提升发展质量，促进幕墙市场不断整合，提升产业集中度实现产业的可持续发展。以远大、江河为代表的第一阵营企业，凭借规范的管理，规范的市场运作，品牌影响力、深厚的技术实力，会不断扩大在主流市场上的影响力，大的会更大，逐渐从市场整合中扩大市场占有率。
    第二阵营企业则将在未来十年的发展中呈现不同走势，这些在全国幕墙市场广泛竞争的中型企业及在全国市场上实行分散合作管理的企业，既缺乏大型企业成长的特质又没有小企业在市场中的机动灵活，随着市场环境的变化未来或将出现一定程度的进化，有的企业则会随着市场分工的细化，通过市场定位、品类定位、产业分工实现分散经营，进化成为幕墙产业链上众多具备专业职能的企业，重拾在某些专业领域的机动灵活能力，实际上就逐渐成为了“隐性”的小公司。有的企业会因为缺乏进化在未来的市场竞争中越来越显得弱势，幕墙产业将成为他们食之无味，弃之可惜的鸡肋，可能会逐渐退出这个产业。【在接下来的原创分析文章中我们将会具体分析幕墙企业随着市场分工的进化过程】
    产业在不断整合的同时，市场细分和专业分工必然会进一步提升，特别是在中国小区域经济逐渐开始活跃的前提下，第三阵营的这些小企业、挂靠公司、小包工头在幕墙市场上将开始越发活跃起来，形形色色、无处不在。这些小企业在市场上着重聚焦，而且操作手段非常机动灵活，在市场上广泛采用低价竞争的策略，将企业所有资源集中拼某个项目，在局部形成绝对优势，在市场竞争中具备极大的杀伤力。

产业新力量
    现在幕墙产业的“十二五”发展目标已经出台：其中建筑幕墙产业规模要达到4000亿元，比2010年增长2500亿元，增长幅度在167％左右，年平均增长率为21.3％左右。产业发展已经较为成熟，未来仍将具备广泛的市场空间，当技术和管理已经不再成为参与产业竞争的主要门槛时，除了这些已经发展起来的幕墙专业领域企业，一些觊觎幕墙市场实行跨领域发展大企业也将会成为未来一股不能忽视的力量。
    就目前的市场分析来看，这股跨领域进入幕墙市场的大企业大致分为两类：
    一股力量来自于为实现“大装饰企业”发展战略的装饰企业。如金螳螂、亚厦装饰等以室内装饰为主的企业在上市后开启了装饰领域的核心多元化发展模式，这些企业在上市获得资本支持后，纷纷把触角延伸到幕墙领域，以期打造涵盖室内装饰到建筑外装饰的“大装饰企业”，成为建筑装饰业务的小总包企业。
    金螳螂公司近年来就明确表示对于幕墙的投入将会持续加大，希望幕墙业务能够贡献30%的增长目标。2010年，金螳螂总营业收入达66.39亿，其中幕墙领域营业收入为6.77亿，贡献利润达1.18 亿，幕墙方面同比增长高达41%。但目前仍距贡献公司30%的目标较大，据悉金螳螂未来将投入3.89 亿新建节能幕墙及门窗生产线，希望继续在幕墙领域获得较大增长。
    浙江亚厦在上市后则希望能实现装饰产业链一体化，未来两年的发展规划既是延续公装、家装、幕墙“四三三”均衡业务格局。
    目前除了这两家在室内装饰数一数二的装饰企业明确期望在幕墙领域获得较大发展外，后面陆续完成上市的洪涛、广田等知名装饰企业都希望在幕墙领域加以拓展，实现在装饰领域核心多元化的发展模式。在这些企业看来，技术与管理根本就不存在门槛，特别是作为上市企业具备一定的资本优势，网罗到一定人才，通过原有渠道就能较好的实现业务的核心多元化，成为建筑装饰业务的小总包企业。所以未来在幕墙领域这类大装饰企业将会成为一股不可忽视的力量。
    另一股更为强大的力量则来自于为实现业务垂直多元化、“由上向下”发展的大型建筑总包企业。
    2010年9月27日，中国最大的建筑装饰企业集团——中国建筑装饰集团有限公司在北京揭牌成立。中建装饰的成功组建是中国建筑 “专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”发展策略的又一硕果，是继“中建设计”、“中建铁路”、 “中建钢构”、“中建商混”、“中建市政”、“中建电力”、“中建安装”七个专业化公司（集团）组建之后的又一新的专业化公司。
    中建装饰集团由中建总公司旗下的七家装饰园林企业组建而成，拥有30多项设计、施工资质。中建装饰集团董事长郜烈阳表示，中建装饰集团将打造完整的装饰产业链，形成纵向一体化优势，加快装饰、幕墙、园林一体化，实现装饰、幕墙、园林业务横向一体化发展。紧跟中国建筑股份公司拓展市场的步伐，形成国内外市场同步发展的联动机制，实现国内外经营一体化。其中特别提到中建装饰集团将全力打造企业产业链，重点发展幕墙业务，大力培养优秀人才，积极推行精细化管理，自觉履行社会责任。
    为不断增强集团整体实力，建筑总承包商更多以“垂直多元化”发展战略来实现，向下游延伸培育更多更好的子公司。这样一方面可以有效整合企业资源，另一方面多元化发展成功后企业有了更多业务增长点，企业整体实力将得到一定的提升。目前除了中建总公司外，包括上海建工、中国铁建、中国中铁、北京城建、湖南建工、宝业集团等中国知名建筑承包商的都成立或控股了涉及幕墙业务的子公司。如在首批铁路客站装修装饰幕墙工程施工企业名录中，一批大型建筑总包公司的幕墙子公司入选，铁路客站等公共建筑普遍由这些大型建筑总包公司作为的项目承包商，在幕墙分包上，这些大型建筑总包公司的幕墙子公司将会具有较为明显的资源优势。近来审计署关于京沪高铁项目的审计结果就显示部分总包公司在铁路站房装修装饰幕墙工程项目招投标中存在违规现象，其中的受益者大都是这些总包公司具有相关业务资质的子公司。
    无论是实行核心多元化策略希望实现建筑装饰业务小总包的大装饰企业，还是实现垂直多元化策略“由上向下”发展的大型建筑总包企业，我们尚且不论这些企业的多元化策略是否成功，但是不可否认这正在成为一种潮流，并且肯定将会成为幕墙市场未来竞争中一股不可忽视的力量。我们暂且将这一股新的力量列为一个新的阵营。

1、第一阵营与第三阵营的“大小之争”
    门窗幕墙产业的竞争核心，一个是拼灵活与机动，一个是拼技术与管理。
    目前中国幕墙产业的格局已经越来越清晰，随着原有第二阵营大部分企业进化成为幕墙产业链上具备专业职能，依靠在某些专业领域的机动灵活能力参与竞争的“隐性”小企业，与原有第三阵营企业在企业特性上出现一定的融合，形成新格局下的第三阵营后意味着产业整合的趋势会越来越明显。产业未来的格局就是大的更大，小的更机动灵活，代表大的第一阵营依靠技术与管理将与代表小的依靠灵活与机动的第三阵营在全国市场直接竞争。
    第一阵营以远大、江河以及近二十家规模上十亿在全国乃至全球市场有着核心竞争力的大型企业为主，这些企业的优势在于规模、在于完备的技术、在于规范的管理、在于深厚的人才储备。我们的大企业虽然具有大而全的优势，却远还未达到大而精的境界。在中国这么一个市场相对复杂、规模巨大的幕墙市场，中小企业完全可以突出自己的个性，凭借灵活与机动完全可以找到属于自己的发展空间。
    第三阵营的这些企业在全国市场上几乎是形形色色、无处不在的，普遍采取低价竞争策略、聚焦策略、“游击战术”，今天这个企业在这项工程上“偷袭”一下，明天那个企业在那项工程“偷袭”一下，今天这项工程被某地的小公司捞到，明天又被另一个小企业在另一个工程打败，主打全国市场策略的第一阵营大企业将变的越来越难堪。
    对于仍在不断缠斗不休的部分大企业来讲，有没有想过，是来自于对手给你的伤害最大，还是这些小企业不断偷袭、不断狙击带给你的伤害大？第一阵营里面的大企业对手之间本就在相互恶斗，同时要接受来自于第三阵营小企业的狙击，在项目上面对这些小企业，那一个公司敢说胜券在握的？
    过去讲“只许州官放火，不许百姓点灯”，而现在的格局变了，现在“只许百姓放火，不许州官点灯”。这些小企业在市场竞争可以灵活机动的调配资源，用一些非常规手段去参与竞争，在市场就算犯无数个错误也没人会当回事。远大、江河这些第一阵营的企业已经是大企业了，还有灵活吗？还有机动吗？随着企业的做大逐渐失去了这些特点。特别是企业大了，已经需要体现一种社会责任感，小企业能使的竞争手段、能犯的错误，远大、江河等产业第一阵营的大企业就不能使了、不能犯了，因为投鼠忌器，在中国这样的市场竞争环境下面对这些小企业已经是一场不公平、不对等的竞争。
    我们曾经在数篇文章里提到，在市场上实际最令远大、江河等第一阵营企业头痛的是那些无处不在、时时刻刻可以改头换面的、成本极低的小企业。这种竞争代表了什么呢？这种竞争代表了一种新的发展趋向!
    如果第一阵营的大企业还在相互恶性竞争的话，这是悲哀的。未来总有一天会发现你们最大的敌人，并不是彼此，而是那些无处不在，最低的成本，灵活机动，短时间找到总工找到项目经理拉起一支队伍的小企业，分包公司。
    作为我们第一阵营企业的决策者，必须要看到这样一种趋势，特别是我们产业两大企业远大与江河。过去是企业与企业间的竞争，但是从2010年以后将是阵营与阵营之间的竞争，中国幕墙的主要竞争已经演变为第一阵营大企业与第三阵营小企业的竞争。

2、第一阵营与新阵营的“强强对话”
    除了原有的竞争局势发生了改变，目前国内幕墙领域逐渐冒出一股新的力量在改变着幕墙格局。一部分是以金螳螂、亚厦装饰等为首的装饰企业都在跨入幕墙领域。二是中建、上海建工等大型建筑总包商为扩展集团实力，实行垂直多元化“由上向下”进入幕墙领域。
    在他们看来中国幕墙市场仍具备巨大的市场空间：行业最大的企业沈阳远大也仅仅占行业总产值的10%，包括沈阳远大、江河幕墙等在内的近20家第一阵营幕墙企业市场份额不到市场总量的30%。特别是在新的“十二五”幕墙产业发展规划中提到，建筑幕墙产业规模要达到4000亿元，相比2010年未来要增长2500亿元的规模。
    此外在他们看来中国幕墙企业存在巨大的发展空间：幕墙作为建筑装饰领域的一个细分类别，作为建筑总包中的一个分包项目，远大、江河都能做到上百亿规模这是令这些企业感到诧异的。尽管中国建筑内装饰市场超过2.1万亿，但是至今都没有过超过百亿的装饰企业产生。
    以金螳螂、亚厦装饰等为首的上市装饰企业正是看中了中国幕墙产业发展迅速，未来还存在比较大的发展空间，而且单个幕墙项目合同承接金额较大，幕墙项目较为单一但利润较高，这些特点将能成为上市公司未来良好的业绩支撑点。进入幕墙领域的核心多元化策略，也使得这些企业能较好的整合企业现有资源，幕墙作为装饰领域的一个细分类别，室内装饰与幕墙具备较为相似的项目管理，而且市场渠道较为一致，比较容易实现建筑内外装饰业务的小总包。
    目前，金螳螂、亚厦装饰等企业在幕墙领域已经获得较好发展，随着他们在幕墙领域的进一步拓展，未来这一类“大装饰企业”对我们以幕墙为主业的第一阵营企业来说会具有较大的威胁。
    对于第一阵营的企业来说最大的威胁则是来自于中建、上海建工等大型建筑总包商的“垂直多元化”进入幕墙领域。
    随着近年经济发展速度的加快，大型国有企业均试图通过联合重组、垂直多元化等方式迅速扩展企业规模，朝国有大型集团企业的方向发展。幕墙作为工程分包中的一个类别，我们行业很多幕墙项目都是在大型总包商那获得分包的，特别是中高端大型幕墙工程。每年从这些动则规模数千亿的大型总包商中分包出来的幕墙项目多的上百亿，少则有几十亿。这些全球知名的大型总包商看到远大、江河仅仅在幕墙领域就做到百亿的规模，为什么就不能培育下面的子公司、分公司自己做幕墙呢？当这些大型总包企业进入幕墙领域后，凭借其人才、技术、资本、管理优势和极强的市场开拓能力，在总包公司这棵参天大树的荫蔽下，无疑会对原本从他们手中获得分包的第一阵营企业的利益产生会极大挑战。

    很明显，未来中国幕墙新格局下的竞争已经不再是企业与企业间的竞争，而是这三大阵营的竞争。试问我们的企业看清楚这种市场竞争格局了吗？

新格局下合作才能共赢
    未来的幕墙市场，对于我们以远大、江河为代表的第一阵营企业来说，可谓是前有狠如狼的第三阵营小企业，后有猛如虎的新阵营的大集团企业。远大、江河等第一阵营企业该如何应对新的产业形势？如何更好地应对产业整合的市场趋势？
    那就是合作。
    为了抗衡曹操，刘备尚能与孙权联合。为了生存，曾经的冤家优酷与土豆也走到了一起，宣布推出“网络视频联播模式”，双方将在版权方面达成战略合作。这其中既有扩大分销渠道，也为顺应正版潮流，也包括了应对竞争对手时避免单枪匹马的势单力薄。
    现在就拿一直以来在市场上积怨颇深的第一阵营代表企业远大、江河来说，在这样的市场新格局下，你们已经不在是对手，而是一个战壕的兄弟。
    现在远大、江河还能相互打败对方吗？从市场第一第二的法则来看，发展到这个阶段谁也打败不了谁，要学会包容对方的成长了，要明白对手存在的意义！
    在世界商业领域，市场几乎不可能是由一家企业独大的，因为当有一支独大了，企业内部就会慢慢滋生的傲慢、懈怠、自以为是，这些负面因素会慢慢吞噬掉企业的活力、创造力，我们无数次讲过，这些负面因素都不是靠自身的修炼就能克服的。在全世界产业领域，有波音就有空客，有可口可乐就是有百事可乐，可口可乐的某位CEO甚至说过没有对手他们也会去创造一个对手。成就一个伟大企业的前提就是有一个伟大的对手，只有当对手存在的时候，企业才会把对手当作自身的一面镜子。对手做的好了，自己做得不好，就知道错在哪里了。如果没有对手这面镜子，企业自身的缺点谁来当镜子帮你修正呢？特别是当企业大了以后，企业慢慢滋生的傲慢、懈怠、自以为是靠自身的修炼就能低下谦虚的头吗？一旦在企业牛的时候、大意懈怠的时候对手就会毫不留情的把你的订单斩掉。只有对手的存在，在客户发出召唤的时候，企业才会跑步前进，丝毫不敢懈怠。
    无论是远大还是江河的成长都是市场决定的，江河发展至今，规模近百亿，已经发展成为行业非常大的企业了，而且从各项指标来看江河近些年经营的质量，管理都在不断改善。随着上一个十年的结束，我们只能发出一个感概，远大确实已经不能凭常规的竞争来打败江河了，已经彻底失去了这个机会，如果江河还是在成长的襁褓中的时候，远大当时重视北京市场，重视江河的“聚焦”战略，那时还有可能，但是发展到今天已经没有这个机会了，必须要面对这个现实。
    当然，远大作为行业规模最大、管理质量等方面最好的标志性企业，江河也不可能打败远大。而且江河必须要感谢有远大这样一个伟大的对手，如果没有远大这样一个强大的成功的榜样，江河的成长能这么快吗？当年你们刚开始竞争的时候，中国幕墙企业的体量是多大？中国幕墙的格局是怎样？正是因为你们的竞争，相互学习，自身的能力、自身的缺陷都能在竞争中的得到了弥补，发展到现在的规模。
    蒙牛伊利持续多年角力的结果是什么？两败俱伤。产业发展到现阶段，如果远大、江河还看不清楚最大的敌人已经不是彼此，而是那些无处不再、机动灵活第三阵营的小企业，而是正在觊觎幕墙市场的新阵营中跨领域发展的大集团企业，这将是悲哀的。

利用资本优势，拉开与小对手的差距
    在新的“十二五”幕墙产业发展规划中建筑幕墙产业规模要达到4,000亿元，相比2010年要增长2,500亿元的规模，未来幕墙市场整体仍将高速发展。
    在欧美一个成熟的产业，产业几大巨头会占到市场份额的80%。远大、江河已经是行业最大的两家企业了，但市场占有率有多大？超过10%了吗？包括沈阳远大、江河幕墙等在内的近20家第一阵营幕墙企业总的市场份额也不到市场总量的30%。占据大部分市场的众多第三阵营的小企业还是这个市场上最大的赢家。在欧洲幕墙领域，几大巨头帕玛斯、嘉特纳的市场占有率远比远大、江河在中国的市场占有率大的多。
    远大、江河过去十年都保持高速增长，未来还会还保持这个速度吗？就算是江河这样一个曾经的以机动灵活著称的轻骑兵，当企业规模越来越大了，现在也变成一支“辎重部队”。还能保持这样的高速发展吗？远大也还在不断提升技术、规范、管理，但处在这样一个仍在鏖战中的市场，小对手靠灵活、机动、低成本总能在夹缝里吃掉一些项目。
    凭什么与这些小对手拉开差距？
    那就是上市。远大、江河都已经上升到百亿规模，无论是管理、企业运作都已经极为规范，企业发展进入了成熟期，已经适合上市了。
    过去幕墙做这么多年，市场竞争门槛并不高，只是纯粹制造和制造的竞争，在市场是拼杀了多年以后远大、江河也露出了疲态，你在增长，所有的竞争对手也在增长。只有未来加入资本平台以后，加之企业本身具有相关项目总承包资质，他们完全可以由下向上发展去做中建、中铁这样的项目总包商。因为介入项目总承包领域后，企业通过在项目上的总包、融资、甚至是参与入股等方式既逐步摆脱了从大型总包公司拿幕墙业务的束缚，而且随着业务多元化发展相较于其他幕墙企业在一定程度上提高了幕墙项目承包门槛，也大大提升了企业综合资源整合能力。
    另一方面具备了强大的融资能力，凭借资本优势，在幕墙主业内本身就可以加强产业整合并购，可以实现人才激励。此外上市公司管理制度还可以进一步促进企业提升项目管理能力，技术研发能力，在各个方面与小对手拉开差距，远大、江河才能彻底的完成一个新格局的转变。

    塑造一个新的成长平台，对抗跨领域发展的大集团公司
    如何对抗来自新阵营的“大装饰企业”，在大型建筑总包企业护佑下的幕墙子公司？对远大与江河来说，这无疑是一个较大的考验。
    这些上市的“大装饰企业”，具备资本的优势，在装饰领域核心多元化形成建筑装饰业务的小总包后也更有利于开拓幕墙业务。而大型建筑总包企业作为幕墙项目的发包方，本身就占据市场的主导地位，有了自己的幕墙公司？为什么还要发包出来呢？而且凭借企业在人才、技术、资本、管理优势和极强的市场开拓能力能较快的获得在幕墙领域的发展。一个数千亿的大型建筑总包商，诞生出一个上百亿的门窗幕墙分公司根本就不成问题。
    这种竞争已经不再是常规的制造与制造的竞争，而是资本与资本的角力。应对这样市场竞争新模式，远大、江河只有上市。上市后利用资本融资平台，具备一定的资本优势，再加之企业本身都具有总包业务相关资质，以及在幕墙专业领域的技术沉淀、项目综合统筹管理经验，从软硬实力还来看，远大、江河相较于大型总包企业来都具备了不弱的大型项目总包竞争能力。
    总包企业可以由上向下发展，幕墙企业一样可以由下向上发展，在上市后塑造一个新的成长平台，特别是在进入总包竞争领域，相对于中建、中铁等这样一些项目总包领域的辎重部队，远大、江河又变成了项目总包领域的“轻骑兵”，可以聚焦于某些与幕墙相关性较大的项目总包细分领域，机动灵活又成为了他们在项目总包领域的竞争优势。
    上市后远大、江河由下向上发展成为一个总包企业，目前只是我们的一种设想，因为也许只有这样，才能与中建等这些强势的大型建筑总包公司在各方面进行竞争。

    形成人才激励机制 抵御小老板的诱惑
    由于产业门槛一直以来并未被垒高，随着产业的发展，经济利益使然，很多人觉得在企业干了多少年幕墙还不如出去单干当小老板做一个工程赚取利益多。“挂靠一个具备资质的公司，以极低的原始积累、成本、门槛就能杀入第一流工程里面去竞争，一年聚焦到一两个工程就够了”已经成了很多幕墙人的事业发展轨迹。
    现在大企业老板怕的不是小企业，怕的是小企业、小老板这些成功的模式无时不刻在诱惑着企业的骨干。目前远大、江河或许深深感觉到了管人的难处，一些人在这个两个大公司做设计师几年后就跳出去单干做小老板，然后开始承包工程已经成了很多人的职业轨迹了。
    当企业上市后形成了人才激励机制，核心骨干员工在资本市场得到的回报比当小老板回报并不差的时候，还会怕这种流失吗？

    远大、江河都去上市吧，因为只有上市完成了依靠平台、依靠机制、依靠组织形成的竞争力，才能彻底改变现有的竞争格局。如果不能完成在这个新平台上的竞争，最后打败你的决不是彼此，而是其他两大阵营的敌人。去上市吧，期待十年后幕墙产业在现新格局。